▌本文取自 行銷人，由作者 陳美羽｜Meiyu C. 授權《國際數位行銷協會》網站編輯、轉載。
每次走進烘焙店，香味總是撲鼻而來，眼前琳瑯滿目的麵包、蛋糕和餅乾不禁令人食指大動‧‧‧‧‧‧想製做出這些美味又美觀的精緻食品，「烘焙器具」是至關重要的角色。
在台灣，烘焙器具的製造龍頭可說非「三能食品器具」莫屬，他們不但佔有 7 成以上的市場使用率，還逐步跨足了餐飲產業。
從烤盤、刀具到模具，三能擁有 2,700 多種產品，並且在全球市場都分布了經銷據點，包括：中國、日本、東南亞以及部分歐美國家，年營收高達 20 億台幣，是亞洲烘焙市場的第一品牌，也是台灣的冠軍產業之一。
三能食品器具於 1982 年成立，將近 40 年的歲月以來，董事長張瑞榮堅持以專業、誠信、創新等原則追求永續經營，目前，其子女也已加入行列，由么子張志豪擔任行銷總監，為家族企業展開一連串的轉型策略，渴望譜出三能品牌的創新篇章。
二代回家的契機
初見張志豪這樣一位企業二代，與我想像的非常不同。他雖然擁有一身企業家氣場，但是說起話來卻絲毫沒有自負氣息，每一句回應都非常誠懇，與大家細細分享三能這些年來的轉型過程。
回想踏入家業的契機，張志豪說：「那是一段很緊張的過去。」
2006 年，張志豪在加拿大攻讀語言學校，正打算朝企業管理等專業領域學習，不料，某個夜晚突然接到父親的緊急電話，告訴他：「爸爸心臟承受不住了，給你一個晚上的時間考慮，想想看要不要回來承接家業。」張志豪回憶：「當時的我只有高中畢業，連大學都還沒讀，但是家人身體最要緊，所以我二話不說就回來了。」
回台之後，張志豪首先被派到中國無錫去擔任三能的外銷業務，主要負責跑海外市場，一待就是四年的時間，讓他熟透了三能在海外的整體情況。
張志豪表示，目前三能的外銷市場大約有 36 個國家，以亞洲市場來說，中國實際上就有大約 900 多個經銷據點，另外，三能在東京也設有分公司，在東南亞市場更是深耕了 15～20 年，這些都是過去一代辛苦奮鬥打下的江山，每個據點都有一段開發的故事。
人資危機與市場需求，讓三能決定導入自動化設備
雖然三能一直穩坐亞洲烘焙市場的龍頭地位，但隨著時代變遷與科技進步，他們也洞察到了即將面臨的產業危機，便於 2007 年跨出數位轉型的第一步 ── 生產線自動化，成為台灣傳產走向數位轉型的先驅之一。
張志豪說道：「當時我們發現了很多危機，包括：薪資調漲、人才外流、供不應求等問題，促使三能開始投入自動化設備的轉型。」
▌薪資調漲
中國人民的薪資調漲速度太快，2006 年張志豪剛到中國的時候，員工一個月的薪資只需 800 元人民幣，但現在已經變成一個月 3,000～4,000 元人民幣，導致三能的人力成本不斷增長。
▌人才外流
許多三能的員工學到技術以後，就被競爭對手用翻倍的薪資挖角，導致企業人才與技術一同外流。
▌供不應求
中國市場需求太大，以三能在台灣一年能賣 26 萬片烤盤來說，他們在中國一年就能賣出 120 萬片，足足多了 4～5 倍的需求量，不得不想辦法提高公司產能。
然而，投入第一條自動生產線以後，並沒有他們想像中順利，因為三能的產品線太多，公司又缺乏專業的人才，導致難以持續開發自動化技術，使得這項計畫進入停擺。
直到 2017 年，三能找到專業技術研發人員，才重啟自動化設備的布局。未來兩年，他們預估投入 2,500～5,000 萬人民幣的成本，持續推動生產線自動化的轉型。
張志豪表示：「導入自動化設備以後，原本需要 5 個人的工作現在只需 2 個人，不但達成減少人員配置的效果，也提升了產品品質的穩定度，更重要的是大幅增加了公司的產能，原本一天只能做 2,000 片烤盤，現在一天可以做到 6,000 片，解決了無法負荷市場需求量的問題。」
發展「子品牌」，滿足不同的市場需求
除了為投入生產線自動化設備外，三能也積極開發出不同的消費族群，從 2B 市場擴展到 2C 市場，打造出屬於三能的「子品牌」── UNOPAN（屋諾）。
張志豪分享：「UNO 在西班牙語中帶有『第一』的意思，PAN 則可作為食品器具的通稱，故此，將 UNO 與 PAN 兩個字結合在一起，就擁有了『食品器具的第一品牌』之意。」
UNOPAN 誕生的契機，正是張志豪在 2012 年時發覺家用市場的龐大商機。他提到：「由於那幾年不斷爆出食安問題，導致許多人提倡『在家自己烘烤食品』，因此我和父親就決定在 2013 年成立 UNOPAN 這個家用品牌，一面滿足市場需求，一面擴張公司觸角。」
不過，UNOPAN 的品牌調性與三能原本走的專業風格非常不同，三能本身的 TA 是企業專業客戶，而 UNOPAN 則是針對家用客戶，所以整體的品牌調性是親切、活潑、接地氣的，視覺呈現也較繽紛，與三能有很明顯的區隔。
從這樣的品牌策略中不難發現，三能的行銷思維不斷在轉型，是個願意持續改變、向前發展的傳統企業，三能可以稱霸亞洲烘焙器具市場，能說是實至名歸。
然而，看似走在產業最前線的三能，也有遇見困難的時候。
從錯誤中改進，從自問中成長
▌不合環保被退貨，從此堅持「純水加工」
張志豪表示：「印象很深刻是以前有一次我們把烤盤、模具出貨到韓國，結果對方說『鎳』含量超標，就把我們整批貨都退了回來。從那一次之後，我父親就堅持要用『純水』去做烤盤表面的封口處理，達成『無鎳』的環保訴求，符合國際食品衛生安全的法規。」
以往在產製烤盤、模具的過程中，需要加入硫酸鎳去做表面處理，雖然做出來的產品表面會很光滑、美觀，但是這種方法會產生化學藥劑，對環境具有高度污染的傷害。
而用純水做封口處理的缺點，就是烤盤表面比較粗糙，無法像以往一樣光滑、漂亮。張志豪回憶：「剛開始有許多客戶都質疑我們的品質是否降低了，卻不知道其實是為了環保，所以我們也歷經了一段陣痛期，努力與客戶磨合、溝通。」
此外，過去這些表面處理、不沾處理等加工程序都是外包，三能若向加工廠壓低成本，就有可能被偷工減料，每一批加工出來的品質也會參差不齊，因此三能最終決定自行設置表面處理廠、汙水處理廠，除了讓產品品質穩定下來，更是符合環保法規，讓 96 % 以上的水都能被回收再利用。
這樣的改變，讓三能順利通過了去年（2018）中國政府發起的「環保大稽查」。張志豪說：「當時無論是誰，所有工廠都需要暫時停產，重新檢視哪些地方沒做到位，許多工廠最終都因為不合標準而紛紛被迫停產甚至倒閉，很慶幸我們有過去的經驗，才能繼續存活下來。」
▌讓三能全體動員的「一個問題」
除了從過去錯誤的經驗中推動改變以外，三能也不斷保持著危機意識。
張志豪分享：「2015 年我與家人出遊時，看見一本雜誌上寫著『和泰汽車在什麼情況下會倒閉？』於是我就開始自問『三能在什麼情況下會倒閉？』並且把這個問題發到公司群組裡，讓大家一起反思。」
藉由這樣一個簡單問題，三能推想出了許多可能性，包括：
一、擔心既有的原料將來被禁止，營業額會馬上衰退一半。
三能用最壞的情況去設想：「如果目前使用的鋁合金、不沾塗層等原料，未來哪一天被禁止使用了該怎麼辦？」因此他們意識到必須去開發一些新的塗層、新的材料。
正好，當時政府在推行「科專計畫」，讓產、官、學界的資源能夠互通有無，提升台灣整體的創新技術與未來的競爭優勢。因此，三能便針對「環保、降低成本」等訴求，順利申請到了這項科專計畫，並且延聘到一位材料學博士，教導他們如何研發新材質，並且提供他們人脈、資源與技術，幫助他們在現有的產品上做提升，拉開與競爭對手的距離，培養出三能的核心競爭力。
二、台灣出口關稅高昂，在東南亞的份額越來越少。
由於台灣與東協無分，與中國出口到東南亞國家的 0 關稅相比，台灣出貨的關稅相對高昂，競爭優勢低弱。
為了不受阻礙的影響，三能藉由「環保」找到了一條出路 ── 轉戰歐美市場。
他們思考到國際間對環保日益的重視，便努力開發具有環保性質的產品，達到國際認可的水準，再朝著歐美市場進攻。目前，三能已經著手在布局歐美市場，努力讓台灣的營業額持續成長。
三、企業中的人資問題，是造成推動轉型的阻礙。
每家企業中都存在著人資問題，當然，三能也不例外。
提到這點，張志豪很謙虛的說道：「無論是導入自動化設備，還是轉型經營品牌、提倡環保，都是老一輩的人很難理解的，因為過往只需要很單純的生產、銷貨，因此當公司有了變化、需要往前走的時候，有些不能理解的人就會開始為了抗拒而抗拒，難以配合公司政策去執行‧‧‧‧‧‧但我知道這些都是必經之路。」
為了讓勞資雙方達成和諧關係，促進企業的發展，三能於這兩年內成立了「人資中心」，開始調整、盤點每個部門員工的職能與工作內容，確定企業內員工的觀念是否與三能的理念相符，並且讓部分較資深、準備退休、難以跟上公司進步方向的員工們提早退休，再補進年輕的新血。張志豪表示：「組織年輕化，也是三能轉型的一部分。」
二代轉型的苦楚 ── 父子衝突
聽著張志豪描述三能近年來的轉型過程，不難理解他對家業、對父親的重視，不過當他提到了自己最難為情的一面，竟是與父親的「衝突」。
張志豪說道：「我與父親之間最早的歧見是發生在 2014 年，因為那一年他在董事會議上決定要將三能掛牌上市，並且詢問所有股東與高階主管的意見，當時所有人都表示同意，只有我一個人舉手反對。」
聽他說到這裡，不難想像當年那個會議現場的畫面，空氣似乎就此凝結，令所有人尷尬無比。張志豪接著說：「當父親問為什麼的時候？我便反問他『上市之後，我們拿那麼多錢要幹嘛？你要去做投資嗎？而且上市以後，三能的人力布局、組織架構通通都要重新調整，我們真的準備好了嗎？』」
雖然這些都是張志豪心中的疑慮，但在所有股東都同意上市的情況下，當然不可能改變大家的決定，他默默說道：「我只是希望表達出自己的心聲。」
於是，三能在上市之前花了 3～4 年做內部調整，最終於 2018 年掛牌上市，不過在這之後也出現了許多問題。張志豪提到：「最大的問題，就是當我們公開掛牌、跨出烘焙業界以後，沒有人知道誰是『三能』，就像沒有接觸過烘焙的人，在股票市場裡面不會知道我們是從哪裡冒出來的。」
為了解決這樣的困境，張志豪決定發展出一些行銷策略。他說道：「以前沒有所謂的行銷概念，只知道單純靠銷售而已，所以當時我們就透過員工訪談與市場調查，歸納出了三能的『六大行銷策略』。」
一、品牌國際化
在亞洲，三能是食品器具的第一品牌，但在歐美還不是，知名度也不夠高，因此三能希望能讓品牌更加國際化。
二、製造服務化
以往的三能是用「製造思維」在賣東西，企業生產什麼，客戶就接受什麼，但現在的市場型態已經不再一樣，已經漸漸趨向「小眾市場」，客戶更在意的是產品有沒有辦法解決他們的痛點，所以三能也慢慢朝向服務業的型態在發展。
三、業務專業化
張志豪發覺，三能的業務對於產品製造等專業知識不是那麼足夠，因此決定在內部成立一個教育訓練的小組，希望三能成為一個「學習型組織」，無論是業務還是其他職位，全體員工都能不斷學習新的東西。
四、產品精品化
張志豪意識到，三能一直以來都是以「售價低、銷量高」的方式在獲取利潤，但後來他發現，若以「單價高、銷量低」的獲利模式來營運，淨利潤反而可以來得更高。
於是，他們想出了一套「三高政策」，即「高品質、高毛利、高利潤」，不過張志豪說道：「若是以三能原本的品牌來推高單價商品，肯定會窒礙難行、接受度低。」因此他們決定在去年推出全新的品牌 ── SANNENG PREMIUM，讓這個品牌專走「精品路線」。
張志豪分享：「原本三能一把刀的價格只能落在幾百塊，但成立 SANNENG PREMIUM 之後，一把刀的單價因為質量提升加上抗菌功能，單價可以拉到 3,000～4,000 元，而我們也透過一些行銷方式，來讓這些產品更具吸引力。」
SANNENG PREMIUM 從「刀具」開始，提倡「每個主廚都需要有自己的一把刀」，並且將師父或客戶的名字、座右銘、LOGO 等客製化地刻在刀具上，為一把簡單的刀具增添了許多附加價值。
張志豪表示：「剛開始我就思考到一點，我們的業務再怎麼會講，也比不過吳寶春這類的知名麵包師傅說一句『這把刀真好』，因為只要產品讓他們認同，消費者買單的機率就會大幅提升。」
於是，張志豪送了 200～300 把刀，給許多台灣業界有名的烘焙師傅，讓他們自主地在社群上為 SANNENG PREMIUM 分享，不但具有專業公信力，也為 SANNENG PREMIUM 找到更精準的受眾。這樣的策略，可謂「烘焙界的 KOL 行銷」。
五、訂製量產化
以往三能追求大批利潤的訂單，好比其客戶統一、華福等工廠，每年的交易量可高達 1,000～2,000 萬，雖然都是單一品項，但是量很大。
不過猶如前面所提到的，張志豪意識到三能必須發展出小眾市場，才能跟上時代的趨勢，因此他們目前可以接受小批量與多樣化商品的訂製，並用產品精品化的客製方式，發展出聯名品牌、產品贊助等策略。
六、產業結盟
張志豪表示：「以前賣模具的沒有人在辦研討會，所以我們就決定去跟一些麵包研究社、原料廠商合作，請法國麵包師傅過來辦研討會，回饋給我們的主要客戶，讓他們有更多學習資源。此外，我父親也不斷灌輸我『企業社會責任』的觀念，所以我們就結合了業界的資源，去請一些世界冠軍的師傅來台灣辦講座，讓在學的學生也可以有學習的機會。」
三能渴望透過結盟的方式，與各產業互相合作，借力使力、結合各自的強項，發揮出最大效益，不但提升彼此的曝光度，也能盡到一份社會責任。
為何知名品牌還要持續花錢經營品牌？
事實上，除了以上六大行銷策略以外，三能還做了許多經營品牌的行銷方式，好比客戶買了三能的烘焙器具，裡面不再只有使用說明書，而是多了該器具能做出對應成品的食譜，除此之外，三能還提供了影片教學，消費者只需要透過掃描 QR Code 的方式，就能觀看製作過程。
張志豪表示：「這一切都是為了要持續強化三能這個品牌。」他提到，自己曾經請內部的行銷人員去研究 ──『為何許多聞名國際的大品牌，都已經如此家喻戶曉了，還是要年年編制 5～10 % 的行銷預算來經營品牌？』後來他們得出一個結論 ── 不能讓品牌的知名度有斷層。
張志豪分享：「『品牌斷層』的意思，就好比我自己目前 36 歲，但 30 歲以下的年輕人已經不知道三能是誰了，因為市面上有太多不同的競爭對手，年輕一代的消費者只看價格，便宜就買，不會去管是什麼品牌。因此，知名品牌的行銷活動之所以要持續做，就是因為必須不斷影響下一代的人，讓他們知道選擇三能是安全、安心的，而且還有很多附加價值。」
熬了兩年，終於得到父親肯定
經過了一番努力，張志豪改變了三能剛掛牌上市時遇到的許多困境，讓更多產業認識三能這個企業，也為品牌帶來了新的氣象。
張志豪說：「更重要的是，上次我從無錫回台灣時，父親終於笑容洋溢地對我說『你做的很好』，這個過程真的很不容易，我和團隊花了兩～三年的時間，讓外界看到三能不同的一面，也讓父親理解到三能轉型的必要。」
最後，提到給其他傳統產業轉型的建議，張志豪強調：「一定要讓員工清楚了解公司的文化和願景。」他提到，如果底下的員工只是為了生存、賺錢，卻不了解公司為何要轉型，就會每天都過得很痛苦；反之，如果讓員工理解企業的理念，朝著願景一起去走，才會做得開心、快樂、有成就感。
張志豪說道：「當企業有所轉型，務必要讓底下的人了解未來發展與方向，雖然不可能馬上看見效益，但是一定要一直堅持下去，就像我自己，花了兩年的時間才終於看見一些成果。」
未來，張志豪表示，他將持續帶著團隊體現出更鮮明的品牌性格，讓三能這個亞洲第一邁向國際第一，也在專業、環保、社會責任上都展現出品牌實力。
首圖來源：行銷人記者 黃威銘 攝
